傳統(tǒng)分科制度導(dǎo)致利益博弈、資源分散、診療割裂，亟需系統(tǒng)性改革?！　轫憫?yīng)國(guó)家「破壁行動(dòng)」與專科能力建設(shè)號(hào)召，一場(chǎng)打破學(xué)科藩籬的醫(yī)療革命正在全國(guó)公立醫(yī)院開(kāi)展。

破除科室壁壘不僅是空間重組，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。擺在躍躍欲試的醫(yī)療機(jī)構(gòu)面前的問(wèn)題是：如何進(jìn)行理念革新、管理重構(gòu)與利益再造，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、效率與患者體驗(yàn)的多維提升？

而中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院，以「刀刃向內(nèi)」的改革勇氣，交出了一份令人矚目的答卷——這家建院僅十余年的年輕醫(yī)院，在２０２４年實(shí)現(xiàn)專病中心腫瘤患者ＭＤＴ覆蓋率９８．５％，首診患者ＭＤＴ覆蓋率１００％，診療周期縮短３０％（效率提升約４０％），診療方案執(zhí)行一致性顯著提升?！　　　　?/p>

數(shù)字背后，是１１個(gè)實(shí)體化運(yùn)行的腫瘤單病種診療中心的系統(tǒng)化重構(gòu)，是?？漆t(yī)生和專病醫(yī)生「雙崗責(zé)任制」的創(chuàng)新實(shí)踐，是「醫(yī)院管總，學(xué)部主建，中心主戰(zhàn)」原則下醫(yī)教研三位一體的學(xué)科建設(shè)模式，更是將傳統(tǒng)科室核算制徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤冈海行摹苟?jí)分配體系的管理革命。

在上一篇文章《這家公立醫(yī)院為何撤銷科室？院長(zhǎng)道破原委……》中，主要揭示了中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院如何通過(guò)四個(gè)階段的「破」與「立」，逐步構(gòu)建起覆蓋全病種、全周期的緊密型專病中心體系的過(guò)程。

本文重點(diǎn)剖析該院在管理重構(gòu)、利益機(jī)制調(diào)整、人才培養(yǎng)創(chuàng)新等方面的具體實(shí)踐和創(chuàng)新舉措。

專病中心建設(shè)的本質(zhì)，是以患者需求倒逼醫(yī)療模式革新。在此過(guò)程中，中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院管理者們認(rèn)識(shí)到：唯有打破學(xué)科之「墻」，才能筑起生命之「橋」?！　　　　?/p>

為此，醫(yī)院積極探索更加緊密型的專病診療模式，以破除科室壁壘，融合不同學(xué)科人員，落實(shí)「全程管理」理念和「以患者為中心」的多學(xué)科診療模式?！　　　　?/p>

在中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院院長(zhǎng)王宏志看來(lái)，專病中心建設(shè)是一種組織變革。需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層自上而下做好頂層設(shè)計(jì)，職能部門具體做好制度設(shè)計(jì)，專病中心執(zhí)行中不斷反饋，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)?！　?/p>

然而，變革初期醫(yī)院也曾遭遇強(qiáng)烈的抵觸。「阻力主要來(lái)自人員觀念的轉(zhuǎn)變」，王宏志坦言，過(guò)去醫(yī)療教育和培養(yǎng)模式以專業(yè)技術(shù)為核心，忽視了以病種為中心的培養(yǎng)，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員形成了固有的思維模式，難以適應(yīng)新的診療模式?！　　　　　?/p>

作為一家年輕的腫瘤?？漆t(yī)院，中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院深知學(xué)科協(xié)作的重要性，并始終致力于凝聚共識(shí)。他表示，醫(yī)院做了大量的思想工作，一步一步地探索前進(jìn)。「兩年后，９５％以上的員工已經(jīng)牢固樹(shù)立了多學(xué)科單病種一體化診療模式的理念?！埂　　　　?/p>

經(jīng)過(guò)一番探索，該院最終確立了「醫(yī)院管總、學(xué)部主建、中心主戰(zhàn)」的總體方針。２０２３年，醫(yī)院推進(jìn)和深化行政管理體制改革及中心一體化運(yùn)行機(jī)制探索，將「院－中心－科室」三級(jí)管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤冈海行摹箖杉?jí)管理，旨在實(shí)現(xiàn)中心化、去科室化?！　　　　?/p>

具體而言，醫(yī)院將傳統(tǒng)的內(nèi)科、外科、放療科等技術(shù)分科，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约膊楹诵牡姆伟⑷橄侔┑饶[瘤中心，全面破除傳統(tǒng)科室概念，重塑學(xué)科體系，優(yōu)化和完善「以患者為中心」的多學(xué)科診療服務(wù)模式，探索以病種為牽引的診療中心一體化管理運(yùn)行機(jī)制。　　

由此，建立了腦系腫瘤中心、頭頸腫瘤中心、骨軟腫瘤中心、食管腫瘤中心、肺部腫瘤中心、乳腺腫瘤中心、胃腸腫瘤中心、肝膽胰腫瘤中心、婦科腫瘤中心、泌尿腫瘤中心、血液淋巴瘤中心共１１個(gè)腫瘤單病種多學(xué)科診療中心。

中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院１１個(gè)腫瘤專病中心

２０２３年１月，醫(yī)院新院區(qū)搬遷開(kāi)診，該方案正式實(shí)施。在新模式下，如何運(yùn)行醫(yī)療？如何建設(shè)學(xué)科？如何考核績(jī)效？如何管理中心？這些問(wèn)題成為醫(yī)院面臨的新挑戰(zhàn)。

重構(gòu)醫(yī)療運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院創(chuàng)新性地建立了?？漆t(yī)生和專病醫(yī)生雙崗責(zé)任制，以實(shí)現(xiàn)腫瘤多學(xué)科診療和全程管理。

其中，「專病醫(yī)師」是醫(yī)院特別設(shè)置的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)技術(shù)崗位，在專病中心中負(fù)責(zé)患者的全程管理工作，是實(shí)現(xiàn)腫瘤多學(xué)科診療和全程管理的核心性、關(guān)鍵性崗位。

?？漆t(yī)生實(shí)行「階段責(zé)任制」，專攻特定治療環(huán)節(jié)；專病醫(yī)生則承擔(dān)「全程負(fù)責(zé)制」，對(duì)患者的整個(gè)診療歷程持續(xù)跟蹤。二者通過(guò)ＭＤＴ機(jī)制緊密協(xié)作，既保證了專業(yè)技術(shù)深度，又確保了診療連貫性。

「如果專病醫(yī)生做不好，跟過(guò)往的模式就沒(méi)有區(qū)別，因?yàn)閷２♂t(yī)生是實(shí)現(xiàn)患者全程管理、?？朴行诤系暮诵摹！雇鹾曛靖嬖V健康界，而專病醫(yī)師的選拔、培訓(xùn)和職責(zé)明確是保障新模式運(yùn)行的關(guān)鍵。

醫(yī)院設(shè)立了嚴(yán)格的選拔機(jī)制：專病醫(yī)生原則上應(yīng)具有下列條件之一：（一）具有副高級(jí)及以上職稱；（二）具有碩士學(xué)位（或完成規(guī)培）且具有中級(jí)及以上職稱；（三）具有博士學(xué)位。每年通過(guò)個(gè)人報(bào)名和組織推薦進(jìn)行選拔，并根據(jù)各中心的床位數(shù)、患者數(shù)量和醫(yī)生配比設(shè)置崗位。

按照醫(yī)院設(shè)想，要將專病醫(yī)師培養(yǎng)成為腫瘤專病人才。他們需要對(duì)單病種的內(nèi)科、外科、放療等多學(xué)科的知識(shí)融合掌握，并將有限的時(shí)間和精力集中于單個(gè)病種的臨床及研究，針對(duì)單病種的專業(yè)水平快速得到提高。

因此，入選的專病醫(yī)師需接受規(guī)范化培訓(xùn)，例如乳腺外科醫(yī)生需學(xué)習(xí)乳腺內(nèi)科和乳腺放療的基本知識(shí)，經(jīng)考核合格后上崗。上崗后，專病醫(yī)師需接受每年兩次的定期考核和每年的不定期培訓(xùn)，以確保其專業(yè)能力持續(xù)提升。

從具體的崗位職責(zé)而言，專病醫(yī)生在中心主任領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)所管理的患者入院處置、多學(xué)科會(huì)診、?？浦委焻f(xié)同、療效評(píng)估與出院隨訪、復(fù)診、再次住院治療以及科研數(shù)據(jù)收集、整理等全過(guò)程的綜合管理。

目前，醫(yī)院已累計(jì)培養(yǎng)５０多名專病醫(yī)生，基本能夠承擔(dān)專病的全程管理。在中心的統(tǒng)一管理下，他們擁有對(duì)所管理的患者相對(duì)獨(dú)立的處理權(quán)，可組建「專病管理組」共同負(fù)責(zé)患者的全程管理。

此外，作為中國(guó)科學(xué)院體系下的研究型醫(yī)院，專病醫(yī)師兼具臨床與科研雙重角色，深度整合臨床與科研資源，強(qiáng)化臨床研究資源的管理，并推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新在臨床的快速落地，最終形成以患者為中心的高質(zhì)量診療體系。

王宏志告訴健康界，醫(yī)院已開(kāi)始探索專病護(hù)士制度，并在試點(diǎn)中發(fā)揮其健康教育、健康指導(dǎo)等方面的優(yōu)勢(shì)。還將探索建設(shè)專病醫(yī)師＋專病護(hù)士的聯(lián)合診療團(tuán)隊(duì)，全程服務(wù)患者。

「二者將分別扮演‘班主任’和‘輔導(dǎo)員’的角色，為患者提供更全面、更個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)。」他表示。

拆掉科室后，學(xué)科誰(shuí)來(lái)建設(shè)？

打破科室壁壘后，如何保障學(xué)科持續(xù)發(fā)展？　醫(yī)院創(chuàng)造性構(gòu)建了「學(xué)部」組織體系——這一設(shè)計(jì)既不同于傳統(tǒng)科室，也非虛擬架構(gòu)，而是以「學(xué)科建設(shè)」為核心功能的實(shí)體化管理平臺(tái)?！　?/p>

醫(yī)院按專業(yè)領(lǐng)域成立腫瘤外科學(xué)部、內(nèi)科學(xué)部、放療學(xué)部等９個(gè)學(xué)部，形成覆蓋全院的「學(xué)科建設(shè)網(wǎng)格」。以腫瘤內(nèi)科學(xué)部為例，其成員來(lái)自肺部腫瘤中心、胃腸腫瘤中心等１１個(gè)單病種中心的內(nèi)科醫(yī)生，實(shí)現(xiàn)「專業(yè)人做專業(yè)事」的縱向管理?！　?/p>

「學(xué)部不是臨床單元，而是學(xué)科發(fā)展的‘指揮部’。」王宏志院長(zhǎng)用兩個(gè)比喻闡明其特性：像軍隊(duì)的「軍種」：統(tǒng)籌同專業(yè)人員的培訓(xùn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與科研攻關(guān)；似學(xué)校的「教研室」：負(fù)責(zé)制定診療規(guī)范、組織學(xué)術(shù)活動(dòng)、評(píng)估醫(yī)療質(zhì)量。　　

在運(yùn)行機(jī)制上，醫(yī)院確立了「學(xué)部主建」的原則，實(shí)行醫(yī)教研三位一體的建設(shè)模式。通過(guò)建立首席專家制度，強(qiáng)化學(xué)部在新技術(shù)研發(fā)、教育培訓(xùn)和科研創(chuàng)新方面的引領(lǐng)作用。通過(guò)定期培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流，幫助專業(yè)人員及時(shí)更新知識(shí)，提升業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)醫(yī)院整體學(xué)科水平的提升。

學(xué)部不僅為各單病種中心提供人才和技術(shù)支持，還承擔(dān)著醫(yī)療質(zhì)量督查和考核的職責(zé)，成為醫(yī)院管理體系的重要組成部分。這種創(chuàng)新性的學(xué)部組織，既保留了專業(yè)特色，又打破了學(xué)科壁壘，為醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展提供了新的組織保障和運(yùn)行機(jī)制。

王宏志認(rèn)識(shí)到，破壁行動(dòng)不單純涉及技術(shù)層面，某種程度上也是科室利益再分配的過(guò)程。「如果不做好利益機(jī)制的調(diào)整，改革很難成功?！埂　?/p>

所以，專病中心建設(shè)過(guò)程中，醫(yī)院及時(shí)調(diào)整績(jī)效分配政策，建立了「院－中心（學(xué)部）」二級(jí)分配結(jié)構(gòu)，徹底取消了原有的科室層級(jí)核算模式，將績(jī)效分配權(quán)限下放給各中心和學(xué)部。

新的績(jī)效體系進(jìn)一步明確中心和學(xué)部的工作目標(biāo)：發(fā)揮其相應(yīng)的管理職能，提高臨床工作。醫(yī)院重構(gòu)了績(jī)效工資結(jié)構(gòu)體系，設(shè)置了「月度、季度、年終、專項(xiàng)」等四個(gè)績(jī)效類別，建立「單病種中心、學(xué)部、科學(xué)研究中心、職能部門」等四個(gè)序列。

其中，根據(jù)「中心主戰(zhàn)」的戰(zhàn)略部署，對(duì)「主戰(zhàn)」的各單病種中心采取以體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的ＲＢＲＶＳ工作量積分法進(jìn)行核算和分配，重點(diǎn)關(guān)注運(yùn)營(yíng)發(fā)展效率，結(jié)合各病種的診療結(jié)構(gòu)分布、?？浦髟\組的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，優(yōu)先選用核心業(yè)務(wù)工作量作為主要績(jī)效核算指標(biāo)，并在成本管控基礎(chǔ)上，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)放到各單病種中心或主診組。

對(duì)「主建」的學(xué)部，結(jié)合「國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核」導(dǎo)向，充分體現(xiàn)「過(guò)程質(zhì)量控制與安全效率目標(biāo)」相結(jié)合的基本原則，選用學(xué)科建設(shè)類指標(biāo)作為主要核算依據(jù)，同時(shí)通過(guò)指標(biāo)的選取來(lái)明確學(xué)部工作方向，進(jìn)而提高學(xué)部工作主動(dòng)性、積極性，提升學(xué)部工作效率。

同時(shí)，醫(yī)院在科研資源和設(shè)備配置上對(duì)專病中心給予傾斜，通過(guò)促進(jìn)單病種科研攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)臨床收益和學(xué)術(shù)成果的雙贏。如此，既保障了各科室通過(guò)協(xié)作獲得實(shí)際收益，也為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展提供制度保障。

改革后，中心和學(xué)部獲得了充分的分配自主權(quán)，其月度、季度績(jī)效完全自主分配。但是，王宏志堅(jiān)持一個(gè)原則：每次的績(jī)效分配方案需獲得不少于８０％人員的簽字同意。若方案未獲８０％以上員工簽字認(rèn)可，則由醫(yī)院層面介入調(diào)整；一旦達(dá)標(biāo)，管理層即快速審批，不作干預(yù)。

他解釋道，這樣做一方面是為了尊重不同中心的運(yùn)行特點(diǎn)，充分給予中心和學(xué)部分配權(quán)限；另一方面，也要保障大部分一線員工認(rèn)同這種績(jī)效再分配的原則，確保了分配的公平性和合理性，使得改革得以平穩(wěn)推進(jìn)。

在中心管理方面，醫(yī)院建立了「院－中心」兩級(jí)負(fù)責(zé)制，對(duì)專病中心的管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。

專病中心主任的選拔采用綜合評(píng)定機(jī)制，重點(diǎn)考察三個(gè)維度：一是臨床與科研能力的平衡發(fā)展，要求候選人既要有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，又要具備突出的科研能力；二是多學(xué)科協(xié)作與帶教經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)多學(xué)科團(tuán)隊(duì)的能力；三是學(xué)術(shù)影響力與社會(huì)兼職情況。具體選拔通過(guò)院內(nèi)競(jìng)聘、考核等方式進(jìn)行。

在角色定位上，中心主任主要發(fā)揮類似「聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)」的統(tǒng)籌作用，不要求精通所有專業(yè)，而是通過(guò)行政協(xié)調(diào)推動(dòng)多學(xué)科協(xié)作?！?/p>

中心內(nèi)部建立了「兩會(huì)」管理制度：中心事務(wù)會(huì)作為最高行政議事和決策機(jī)構(gòu)，由中心主任、副主任、主任助理、總護(hù)士長(zhǎng)等組成，負(fù)責(zé)研究決定醫(yī)療、科研、教學(xué)、行政管理等重要事項(xiàng)；中心周會(huì)則是日常管理的主要形式，由各業(yè)務(wù)模塊分管負(fù)責(zé)人組織實(shí)施，全體醫(yī)護(hù)人員參加，主要進(jìn)行工作部署和任務(wù)安排。

這種分層管理的模式既保證了重大決策的科學(xué)性，又確保了日常工作的有序開(kāi)展。

中國(guó)科學(xué)院合肥腫瘤醫(yī)院的實(shí)踐表明，醫(yī)療模式創(chuàng)新需要「破」「立」并舉的系統(tǒng)性變革。通過(guò)構(gòu)建「學(xué)部主建、中心主戰(zhàn)」的雙軌機(jī)制，醫(yī)院既實(shí)現(xiàn)了以患者為中心的診療流程再造，又守住了學(xué)科發(fā)展的生命線。

這種改革的意義不僅在于技術(shù)層面的突破，更在于重構(gòu)了公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的底層邏輯：當(dāng)診療組織方式從「技術(shù)為中心」轉(zhuǎn)向「患者為中心」，當(dāng)績(jī)效分配從「按勞分配」轉(zhuǎn)向「價(jià)值導(dǎo)向」，當(dāng)人才培養(yǎng)從「單一?？啤罐D(zhuǎn)向「復(fù)合型專病」，醫(yī)院才能真正實(shí)現(xiàn)從規(guī)模擴(kuò)張到內(nèi)涵發(fā)展的轉(zhuǎn)型。

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